Cuộc chiến giành thị trường nội thất trị giá 32 tỷ USD của Ấn Độ nóng lên
Ikea đang thực hiện một vở kịch cho thị trường đồ nội thất khổng lồ của Ấn Độ, nhưng nó phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ công ty khởi nghiệp địa phương Pepperfry, người đã thành thạo nhiều thủ thuật e-com trốn tránh gã khổng lồ Thụy Điển.
Cuộc chiến giành thị trường nội thất trị giá 32 tỷ USD của Ấn Độ nóng lên
Khách hàng trong cửa hàng ở thành phố Hyderabad của Ikea. [Ảnh: Noah Seelam / AFP / Getty Images]
BỞI IVY BUCHE VÀ AMIT JOSHI4 PHÚT ĐỌC
Ikea đang kỷ niệm lần đầu tiên hoạt động tại Ấn Độ. Mặc dù công ty đã đảm bảo sự chấp thuận theo quy định để vào nước này vào năm 2013, nhưng phải mất 5 năm nỗ lực và đầu tư đáng kể trước khi siêu đô thị Ikea đầu tiên mở cửa cho người tiêu dùng Ấn Độ tại Hyderabad vào năm 2018.
Câu trả lời đã áp đảo trên 40.000 người mua sắm đã xuất hiện vào ngày đầu tiên, dẫn đến hàng dài hai giờ chỉ để vào bên trong, trong khi lưu lượng truy cập được xây dựng bên ngoài cửa hàng. Kể từ đó, Ikea đã mua các lô đất ở Mumbai, Bangalore và Gurugram (gần Delhi), tuyên bố tăng gấp 10 lần số lượng nhân viên của mình lên 15.000 và đặt mục tiêu đạt 200 triệu khách hàng trong ba năm.
Bất chấp tham vọng lớn của Ikea là tăng sự hiện diện ở Ấn Độ và tận dụng thị trường trung lưu đang phát triển, cũng như kinh nghiệm của mình trên khắp thế giới, nó phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ Pepperfry, nhà bán lẻ đồ nội thất trực tuyến lớn nhất hiện có của Ấn Độ.
Nhìn bề ngoài, không có sự so sánh giữa Ikea và Pepperfry. Một là một người chơi toàn cầu với túi tiền sâu, doanh thu hơn 40 tỷ đô la và nhiều thập kỷ kinh nghiệm; cái còn lại là một công ty khởi nghiệp được hỗ trợ vốn đầu tư sáu năm chưa có lãi . Nhưng nhìn kỹ hơn về các nguyên tắc kinh doanh cơ bản của Pepperfry cho thấy rằng có nhiều thứ hơn là bắt mắt.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Khi các đồng sáng lập của Pepperfry, Ambareesh Murty và Ashish Shah, cả hai trước đây của eBay, đã đầu tư vào một công ty đầu tư mạo hiểm vào giữa năm 2011, khái niệm về một thị trường nội thất trực tuyến là chưa từng thấy . Đồ nội thất không phù hợp tự nhiên cho thương mại điện tử vì giá trị cao và tính không chuẩn của nó (so với sách, nhạc hoặc hàng điện tử). Người tiêu dùng Ấn Độ ưa thích các nhà bán lẻ địa phương hoặc thợ mộc đáng tin cậy hơn một nhà cung cấp trực tuyến. Thêm vào đó, cơ sở hạ tầng hỗ trợ về mặt hậu cần còn thiếu.
Không còn nghi ngờ gì nữa, Pepperfry đã quyết định đi theo con đường rủi ro hơn trong việc xây dựng mô hình kinh doanh trên một nền tảng trực tuyến. Nhưng đồng sáng lập của nó đã thực hiện một số lựa chọn chiến lược để tạo ra một doanh nghiệp thành công.
Một trong những yếu tố khó khăn nhất của kinh doanh đồ nội thất là cung cấp sự kết hợp đúng đắn của sự đa dạng, chất lượng và giá cả. Murty và Shah đã thay đổi cuộc chơi bằng cách xây dựng một dịch vụ được quản lý chặt chẽ từ các thương gia chuyên nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ, và thợ mộc thủ công trong các trung tâm sản xuất đồ nội thất ở phía bắc Ấn Độ. Họ xây dựng mối quan hệ cá nhân với các nhà cung cấp, số hóa danh mục của họ và không ngừng cải thiện hoạt động. Sau khi lựa chọn cẩn thận và liệt kê các sản phẩm, họ sau đó sử dụng phân tích dữ liệu để theo dõi những sản phẩm nào phổ biến nhất và mở rộng hoặc loại bỏ chúng cho phù hợp. Dựa trên sự lựa chọn của người tiêu dùng, họ liên tục đưa ra phản hồi về thiết kế và xu hướng cho các nhà sản xuất của họ.
Thành công cho đến nay cũng đã được xây dựng bằng cách đảm bảo rằng Pepperfry cung cấp cho khách hàng dịch vụ tương tự theo nhiều cách cho dù đó là trực tuyến qua máy tính hoặc điện thoại di động hay ngoại tuyến. Cách tiếp cận omnichannel này ngày càng quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào.
Công ty đã ra mắt Studio Pepperfry, một cửa hàng ngoại tuyến, tại Mumbai vào năm 2014, một ngành công nghiệp đầu tiên cho một nền tảng trực tuyến ở Ấn Độ. Nó hiện có 65 studio trên 28 thành phố của Ấn Độ . Các studio này hoạt động như các trung tâm trải nghiệm và được các nhà thiết kế nội thất bố trí để giúp mọi người chọn những gì họ muốn. Không có gì là để bán; thay vào đó, các hãng phim hoạt động để phục vụ việc cung cấp trực tuyến.
Yếu tố thứ ba và có lẽ là quan trọng nhất trong thành công của Pepperfry đến từ việc xây dựng cánh tay hậu cần của riêng mình, bao gồm cả xe bán tải dặm đầu tiên và giao hàng cuối cùng cho tất cả đồ nội thất của công ty. Xem xét vận chuyển tủ quần áo 660 pound hơn 900 dặm từ trang web sản xuất ở phía bắc Ấn Độ đến trung tâm nhu cầu lớn nhất ở miền nam Ấn Độ. Điều này liên quan đến việc đi qua nhiều trung tâm trước khi tủ quần áo đến tay người tiêu dùng cuối cùng, dẫn đến chi phí tăng vọt, cũng như cơ hội phá vỡ rất cao.
Sau khi có kinh nghiệm ban đầu kém với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần của bên thứ ba và thiếu các lựa chọn thay thế ở thị trường Ấn Độ, Pepperfry quyết định xây dựng cơ sở hạ tầng hậu cần của mình từ đầu và học hỏi khi đang di chuyển. Một chi nhánh hậu cần nội bộ là một ngành công nghiệp đầu tiên ở Ấn Độ, đặc biệt đối với một nhà cung cấp nền tảng trực tuyến. Theo một số ước tính , chi nhánh hậu cần của Pepperfry là dịch vụ giao hàng lớn nhất từ doanh nghiệp đến khách hàng ở Ấn Độ.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Với lợi thế cạnh tranh của Pepperfry, Ikea có thể đấu tranh để đánh bại startup địa phương này. Nếu bất cứ điều gì, chiến lược của nó xuất hiện để phản ánh chiến lược của Pepperfry. Ikea gần đây tuyên bố họ đang đảo ngược kế hoạch ra mắt cửa hàng thứ hai tại Mumbai. Thay vì mở cửa hàng ngoại tuyến, nó đang bắt đầu bán hàng trực tuyến. Sau đó, nó sẽ giới thiệu các cửa hàng nhỏ hơn trên khắp đất nước, trái ngược hoàn toàn với trải nghiệm mua sắm đặc trưng của Ikea ở các siêu đô thị lớn ngoài thành phố.
John Achillea, người quản lý cửa hàng của Ikea, nói với tờ báo Thời báo Kinh tế Ấn Độ rằng số tiền thu được trong cửa hàng tại Hyderabad thấp hơn hai triệu so với dự kiến bảy triệu trong năm đầu tiên và số lượng bán ra không được công khai. Cửa hàng hiện đang chạy một dịch vụ xe buýt đưa đón miễn phí cho khách hàng từ một vài điểm xung quanh thành phố.
Ấn Độ là một thị trường rộng lớn và đang phát triển. Ngành công nghiệp đồ nội thất có trị giá 32 tỷ đô la và dự kiến sẽ tăng gấp đôi lên 61 tỷ đô la vào năm 2023 . Ikea sẽ hy vọng tận dụng điều này. Nhưng, trong khi đó, người chơi Ấn Độ đã giữ vững lập trường của mình bằng cách tận dụng kiến thức địa phương và giải quyết các thách thức về cơ sở hạ tầng của đất nước.
Cuộc chiến giành thị trường nội thất trị giá 32 tỷ USD của Ấn Độ nóng lên
Khách hàng trong cửa hàng ở thành phố Hyderabad của Ikea. [Ảnh: Noah Seelam / AFP / Getty Images]
BỞI IVY BUCHE VÀ AMIT JOSHI4 PHÚT ĐỌC
Ikea đang kỷ niệm lần đầu tiên hoạt động tại Ấn Độ. Mặc dù công ty đã đảm bảo sự chấp thuận theo quy định để vào nước này vào năm 2013, nhưng phải mất 5 năm nỗ lực và đầu tư đáng kể trước khi siêu đô thị Ikea đầu tiên mở cửa cho người tiêu dùng Ấn Độ tại Hyderabad vào năm 2018.
Câu trả lời đã áp đảo trên 40.000 người mua sắm đã xuất hiện vào ngày đầu tiên, dẫn đến hàng dài hai giờ chỉ để vào bên trong, trong khi lưu lượng truy cập được xây dựng bên ngoài cửa hàng. Kể từ đó, Ikea đã mua các lô đất ở Mumbai, Bangalore và Gurugram (gần Delhi), tuyên bố tăng gấp 10 lần số lượng nhân viên của mình lên 15.000 và đặt mục tiêu đạt 200 triệu khách hàng trong ba năm.
Bất chấp tham vọng lớn của Ikea là tăng sự hiện diện ở Ấn Độ và tận dụng thị trường trung lưu đang phát triển, cũng như kinh nghiệm của mình trên khắp thế giới, nó phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ Pepperfry, nhà bán lẻ đồ nội thất trực tuyến lớn nhất hiện có của Ấn Độ.
Nhìn bề ngoài, không có sự so sánh giữa Ikea và Pepperfry. Một là một người chơi toàn cầu với túi tiền sâu, doanh thu hơn 40 tỷ đô la và nhiều thập kỷ kinh nghiệm; cái còn lại là một công ty khởi nghiệp được hỗ trợ vốn đầu tư sáu năm chưa có lãi . Nhưng nhìn kỹ hơn về các nguyên tắc kinh doanh cơ bản của Pepperfry cho thấy rằng có nhiều thứ hơn là bắt mắt.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Khi các đồng sáng lập của Pepperfry, Ambareesh Murty và Ashish Shah, cả hai trước đây của eBay, đã đầu tư vào một công ty đầu tư mạo hiểm vào giữa năm 2011, khái niệm về một thị trường nội thất trực tuyến là chưa từng thấy . Đồ nội thất không phù hợp tự nhiên cho thương mại điện tử vì giá trị cao và tính không chuẩn của nó (so với sách, nhạc hoặc hàng điện tử). Người tiêu dùng Ấn Độ ưa thích các nhà bán lẻ địa phương hoặc thợ mộc đáng tin cậy hơn một nhà cung cấp trực tuyến. Thêm vào đó, cơ sở hạ tầng hỗ trợ về mặt hậu cần còn thiếu.
Không còn nghi ngờ gì nữa, Pepperfry đã quyết định đi theo con đường rủi ro hơn trong việc xây dựng mô hình kinh doanh trên một nền tảng trực tuyến. Nhưng đồng sáng lập của nó đã thực hiện một số lựa chọn chiến lược để tạo ra một doanh nghiệp thành công.
Một trong những yếu tố khó khăn nhất của kinh doanh đồ nội thất là cung cấp sự kết hợp đúng đắn của sự đa dạng, chất lượng và giá cả. Murty và Shah đã thay đổi cuộc chơi bằng cách xây dựng một dịch vụ được quản lý chặt chẽ từ các thương gia chuyên nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ, và thợ mộc thủ công trong các trung tâm sản xuất đồ nội thất ở phía bắc Ấn Độ. Họ xây dựng mối quan hệ cá nhân với các nhà cung cấp, số hóa danh mục của họ và không ngừng cải thiện hoạt động. Sau khi lựa chọn cẩn thận và liệt kê các sản phẩm, họ sau đó sử dụng phân tích dữ liệu để theo dõi những sản phẩm nào phổ biến nhất và mở rộng hoặc loại bỏ chúng cho phù hợp. Dựa trên sự lựa chọn của người tiêu dùng, họ liên tục đưa ra phản hồi về thiết kế và xu hướng cho các nhà sản xuất của họ.
Thành công cho đến nay cũng đã được xây dựng bằng cách đảm bảo rằng Pepperfry cung cấp cho khách hàng dịch vụ tương tự theo nhiều cách cho dù đó là trực tuyến qua máy tính hoặc điện thoại di động hay ngoại tuyến. Cách tiếp cận omnichannel này ngày càng quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào.
Công ty đã ra mắt Studio Pepperfry, một cửa hàng ngoại tuyến, tại Mumbai vào năm 2014, một ngành công nghiệp đầu tiên cho một nền tảng trực tuyến ở Ấn Độ. Nó hiện có 65 studio trên 28 thành phố của Ấn Độ . Các studio này hoạt động như các trung tâm trải nghiệm và được các nhà thiết kế nội thất bố trí để giúp mọi người chọn những gì họ muốn. Không có gì là để bán; thay vào đó, các hãng phim hoạt động để phục vụ việc cung cấp trực tuyến.
Yếu tố thứ ba và có lẽ là quan trọng nhất trong thành công của Pepperfry đến từ việc xây dựng cánh tay hậu cần của riêng mình, bao gồm cả xe bán tải dặm đầu tiên và giao hàng cuối cùng cho tất cả đồ nội thất của công ty. Xem xét vận chuyển tủ quần áo 660 pound hơn 900 dặm từ trang web sản xuất ở phía bắc Ấn Độ đến trung tâm nhu cầu lớn nhất ở miền nam Ấn Độ. Điều này liên quan đến việc đi qua nhiều trung tâm trước khi tủ quần áo đến tay người tiêu dùng cuối cùng, dẫn đến chi phí tăng vọt, cũng như cơ hội phá vỡ rất cao.
Sau khi có kinh nghiệm ban đầu kém với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần của bên thứ ba và thiếu các lựa chọn thay thế ở thị trường Ấn Độ, Pepperfry quyết định xây dựng cơ sở hạ tầng hậu cần của mình từ đầu và học hỏi khi đang di chuyển. Một chi nhánh hậu cần nội bộ là một ngành công nghiệp đầu tiên ở Ấn Độ, đặc biệt đối với một nhà cung cấp nền tảng trực tuyến. Theo một số ước tính , chi nhánh hậu cần của Pepperfry là dịch vụ giao hàng lớn nhất từ doanh nghiệp đến khách hàng ở Ấn Độ.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Với lợi thế cạnh tranh của Pepperfry, Ikea có thể đấu tranh để đánh bại startup địa phương này. Nếu bất cứ điều gì, chiến lược của nó xuất hiện để phản ánh chiến lược của Pepperfry. Ikea gần đây tuyên bố họ đang đảo ngược kế hoạch ra mắt cửa hàng thứ hai tại Mumbai. Thay vì mở cửa hàng ngoại tuyến, nó đang bắt đầu bán hàng trực tuyến. Sau đó, nó sẽ giới thiệu các cửa hàng nhỏ hơn trên khắp đất nước, trái ngược hoàn toàn với trải nghiệm mua sắm đặc trưng của Ikea ở các siêu đô thị lớn ngoài thành phố.
John Achillea, người quản lý cửa hàng của Ikea, nói với tờ báo Thời báo Kinh tế Ấn Độ rằng số tiền thu được trong cửa hàng tại Hyderabad thấp hơn hai triệu so với dự kiến bảy triệu trong năm đầu tiên và số lượng bán ra không được công khai. Cửa hàng hiện đang chạy một dịch vụ xe buýt đưa đón miễn phí cho khách hàng từ một vài điểm xung quanh thành phố.
Ấn Độ là một thị trường rộng lớn và đang phát triển. Ngành công nghiệp đồ nội thất có trị giá 32 tỷ đô la và dự kiến sẽ tăng gấp đôi lên 61 tỷ đô la vào năm 2023 . Ikea sẽ hy vọng tận dụng điều này. Nhưng, trong khi đó, người chơi Ấn Độ đã giữ vững lập trường của mình bằng cách tận dụng kiến thức địa phương và giải quyết các thách thức về cơ sở hạ tầng của đất nước.
Nhận xét
Đăng nhận xét